Die Führungskraft A und der leitende Angestellte B haben seit Jahren ein äußerlich gutes, im Kern jedoch festgefahrenes Kommunikations-„Thema“. In gemeinsamen Gesprächen wiederholt sich immer wieder derselbe reaktive Ablauf: A hinterfragt kritisch, B nimmt dies persönlich und „macht zu“, A versucht zu beschwichtigen. Dies gelingt allerdings meist nur scheinbar. B trägt nach vielen dieser Gespräche seine Frustration nach außen, erzählt im Führungsteam die Geschichte vom „bösen Chef“ und lässt angestaute Negativität teilweise auch am Shop Floor aus.
Im Coaching werden transformative Skills gezielt auf die Führungskraft A übertragen. A erkennt zunehmend schneller, wenn B in einen „roten“ Zustand von Selbstbefangenheit und Reaktivität rutscht. Gleichzeitig entwickelt A die Fähigkeit, diesen Moment auszuhalten, ohne selbst reflexhaft zu reagieren. Dadurch wird der gewohnte Kreislauf der Reaktivität unterbrochen. Durch eine klarere, distanziertere und dennoch verbundenere Gesprächsführung kann A dazu beitragen, dass B wieder klarer wird. Das Potenzial destruktiver Energie sinkt spürbar und oft unmittelbar.
Konkret: Frühzeitigeres Erkennen reaktiver Zustände. · Mehr Standhaftigkeit und innere Stabilität in schwierigen Gesprächen. · Unterbrechung eingespielter Eskalationsmuster. · Klarere und gleichzeitig verbundenere Gesprächsführung.
Eine ungewohnt andere Art. Aber das hat sich gelohnt.
Führungskraft A
nach einem Coaching
Der Individual Contributor C arbeitet in der Firmenzentrale in direkter Zuarbeit zum Board, ohne selbst Führungsverantwortung zu tragen. Seit Jahren hält C Präsentationen in anspruchsvollen Kontexten. In letzter Zeit treten jedoch zunehmend kurze Panikmomente unmittelbar zu Beginn wichtiger Präsentationen auf. Für einige Sekunden verliert C innerlich den Faden und weiß nicht mehr, worum es gerade ging. Nach außen fällt dies bislang kaum auf, da C die Situation geschickt überspielen und wieder Anschluss finden kann. Innerlich entsteht jedoch zunehmender Druck.
Im Rahmen mehrerer Individual-Coaching-Sessions wird gemeinsam auf die zugrundeliegende Spannung geschaut; zunächst ohne Ausrichtung darauf, warum die Problematik gerade jetzt auftaucht. Im Zentrum steht keine vorschnelle Analyse, sondern eine aufmerksamkeitsbasierte gemeinsame Exploration. Mithilfe transformativer Gesprächstechniken wird C darin unterstützt, in das eigene System von Arbeit, Rolle, Familie und persönlicher Dynamik hineinzuspüren und Zusammenhänge wahrzunehmen, die zuvor nicht klar erkennbar waren.
Mehr innere Ruhe und Stabilität in Drucksituationen. · Klarerer Zugang zur eigenen Wahrnehmung. · Mehr Präsenz unter Erwartungsdruck. · Weniger innere Verengung zu Beginn wichtiger Präsentationen. · Mehr Klarheit über innere Zusammenhänge und Belastungsdynamiken.
Der Outcome ist strange, unerwartet und priceless. Eigentlich könnten wir aufhören. Da hatten die zwei Sessions eine große Wirkung.
Individual Contributor C
nach dem zweiten Coaching
Die Team- und Schichtleiter eines produzierenden Unternehmens schildern den gemeinschaftlichen Pain Point, dass „ihre Leute“ zunehmend von Desinteresse und Stumpfsinn geprägt seien. Es werden mehrere Workshop-Formate konzipiert, die das operative Management in seiner Handlungskompetenz gegenüber diesen „wachsenden“ Herausforderungen stärken sollen. Anfänglich herrscht bei vielen Beteiligten die Einschätzung vor, dass „es an den Werkern liegt“, gleichzeitig sei jedoch völlig unklar, wie man dort „für entsprechende Veränderung sorgen könne“.
Im Fokus stehen transformative Interventionen, die den eigenen Beitrag zum „unbefriedigenden Zustand“ herausarbeiten. Das ist „für viele total schwierig“. Die damit verbundene „Blockade“ durch den Blick nach innen ist deutlich spürbar und wird auch offen artikuliert. Im Rahmen einer transformativen Haltung wird genau damit gearbeitet. In der Folge entsteht eine „Öffnung“ innerhalb der Gruppe. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein, dass „nur wenn wir an einem Strang ziehen“, die Kraft entsteht, dem „da draußen“ standzuhalten. Dafür bedürfe es mehr „Moderationskompetenz im mittleren Management“
Konkret: Die Gruppe erkennt wiederkehrende Reaktionsmuster sowie den Einfluss von Zeitdruck und fehlenden Übergängen auf die Qualität des Miteinanders. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Dialog: „Ein gutes Gespräch erhöht erst mal den Druck. Man muss sich erst mal dazu ‚herablassen‘, das Gespräch auch anzufangen.“ Darüber hinaus entsteht ein neues Fingerspitzengefühl zwischen Gespräch führen und Gespräch „abbiegen“. Gleichzeitig wächst die Einsicht, dass schlechte Gesprächsausgänge zuvor Erarbeitetes schnell wieder „null und nichtig“ machen können.
Es war längst überfällig, dass wir uns einmal so zusammen-setzen.
Teamleiterin
nach einem Workshop
Nachdem bereits mit dem mittleren Management gearbeitet wurde, entschließt sich der Geschäftsführer eines produzierenden Unternehmens zu einem Workshop mit seinem engsten Führungskreis; unter eigener Teilnahme. Im Raum steht mehrfach die Aussage, man könne keinen guten Dialog aufbauen, „weil sich das Gegenüber meistens kaum daran beteiligt“. Dadurch komme es gar nicht erst dazu. Gleichzeitig stehe der „Unterschied zwischen Dienst und Privat“ im Raum und damit auch die Frage, „ob ich das überhaupt will“. Und wenn man es wolle, „dann muss immer ich das Gespräch führen, weil kein anderer das Wort ergreift“. Trotz all dieser vermeintlichen Klarheiten herrscht große Unzufriedenheit bei den Beteiligten.
Im Verlauf des Workshops wird zunehmend sichtbar, dass keiner der Beteiligten sich über das bekannte Maß hinaus öffnen möchte. Viele bleiben innerhalb ihrer bisherigen Komfortzonen — auch weil der Geschäftsführer selbst Teil der Runde ist. Nach mehreren Austauschrunden wird zwar die gemeinschaftliche Unzufriedenheit deutlich, doch es kommen zunächst keine wirklichen Veränderungsoptionen „auf den Tisch“. Der Workshop scheint zeitweise zu stagnieren. Mit dieser Wahrheit des Augenblicks wird jedoch gearbeitet. Die darauf aufbauenden transformativen Interventionen entfalten in der Folge eine „starke Wirkung“. Gleichzeitig entsteht das Gefühl, dass „das noch lange nicht fertig“ sei und dass „so ein Zusammensitzen der Gruppe vieles klärt und vieles einfacher macht“.
Konkret: Die Morgenrunde wird zunehmend als „Selbst“ des Managements verstanden. Gleichzeitig wächst die Erkenntnis, dass die Angst, „nicht mehr aus dem Zuhören herauszukommen“, echtes Zuhören häufig bereits im Vorfeld verhindert. Trotz hoher Belastung entsteht zunehmend Vertrauen darauf, dass Zufriedenheit am Arbeitsplatz möglich bleibt: „Es geht, trotz all der Last.“
Das tut mir richtig gut, das war für mich befreiend.
Manager
nach einem Workshop
In einem produzierenden Unternehmen soll parallel zu den Workshops mit der operativen Führungsebene auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Shop Floors gearbeitet werden. Ziel ist es, zunehmendes Desinteresse und Stumpfsinn in der täglichen Arbeit abzuschwächen. Bereits die organisatorischen Rahmenbedingungen sind herausfordernd: Die Schichten sind knapp besetzt, „daher ist es schwierig, eine Gruppe für einen ganzen Tag aus der Produktion zu nehmen“. Gleichzeitig muss bei allen Überlegungen der in den letzten Jahren „deutlich zunehmende Mangel an Konzentrationsfähigkeit“ berücksichtigt werden. „Die Leute fragen einfach nicht mehr, und sie wissen auch nicht mehr, wie das geht.“ Sowohl Online-Formate als auch klassische Präsenzformate scheiden unter diesen Voraussetzungen aus.
Konzipiert wird ein hybrides Workshop-Format, bei dem ein Fachspezialist aus der Ferne online zugeschaltet wird, während ein Moderator vor Ort im Meetingraum des Unternehmens eine Gruppe von Werkerinnen und Werkern begleitet. Das erzeugt einen doppelten Nutzen. Einerseits werden in kompakten Wissenssequenzen Know-how zum operativen Prozess sowie grundlegende theoretische Zusammenhänge vermittelt. Dies sei „längst überfällig“, da „Halbwissen und wenig Grundverständnis zu unreflektierten Entscheidungen“ führen. Durch transformative Interventionen sorgt der Moderator dabei für ein „ausreichend hohes Konzentrationsniveau“. Darüber hinaus entsteht ein weiterer Mehrwert: Teambuilding auf den unteren Ebenen. „Dort gibt es keine eigenen Formate für sowas. Aber es ist zunehmend wichtig.“ Der Moderator wird dabei zum Rollenbild für: „Das habe ich noch nicht verstanden.“ Er initiiert Dialog und „rüttelt an den Leuten, sonst könnten sie auch ein Buch in die Hand nehmen oder sich einen Onlinekurs reinziehen“. „In dem Moment, wo sich die Leute in einem solchen Prozess gemeinsam wiederfinden, schweißt das zusammen.“
Konkret: „Eigeninitiative gibt es nicht mehr auf direktem Weg, das entsteht nur über Dialog“ · Es entwickelt sich schrittweise eine „Kultur des Hinschauens“. · Die menschliche Verbindung wirkt als Gegenpol zu Gleichgültigkeit und innerem Rückzug. · Fachwissen wird durch den moderierten Prozess anschlussfähiger und „verdaubar“. · Mitarbeitende beginnen, Inhalte stärker auf ihren eigenen Arbeitsplatz zu übertragen. · Es entsteht sichtbar mehr Beteiligung – „am Ende wollte wirklich jeder etwas sagen“.
Es war, als hätte ich ein intensives Gespräch mit jedem meiner Vorarbeiter.
Werker
nach einem Workshop
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